بررسی کاربرد ITIL در سازمانها و شرکتهای بزرگ

• موضوع: بررسی کاربرد ITIL در سازمانها و شرکتهای بزرگ
• تهیه کننده: نیاز کرباسی

چکیده

هدف از این مقاله پیدا کردن تجزیه و تحلیل و خلاصه عوامل مهم موفقیت ها برای اجرای ITIL (استاندارد زیرساخت فناوری اطلاعات) است که بهترین شیوه برای مدیرت و ارایه خدمات فناوری اطلاعات و ارتباطات در شرکت های بزرگ می باشد. تحقق این عوامل نه تنها برای اجرای موفقیت آمیز ITIL مهم است، بلکه برای تعمیر و نگهداری کارآمد در مورد ارایه خدمات فناوری اطلاعات و ارتباطات نیز پر اهمیت می باشد.

بزرگترين چالش شرکت ها و سازمان هاي سرويس دهنده خدمات فن آوري اطلاعات، صرف کمترين هزينه ممکن و ارائه بهترين کيفيت مي باشد . اين امر در بخش هاي مختلف سازمان نمود پيدا مي کند که از آن جمله مي توان به مواردي چون افزايش بهره وري نيروي انساني، استفاده بهينه از ظرفيت هاي موجود و ايجاد امکانات و ظرفيت هاي جديد منطبق بر نياز واقعي کسب و کار اشاره نمود. در اختيار داشتن تکنولوژي پيشرفته و نيروي انساني متخصص به تنهايي کارگشا نبوده و مساله بسيار مهمي بنام روال هاي مديريت سرويس مطرح مي گردد که در واقع حلقه مرتبط کننده تکنولوژي و افراد مي باشد .

براي رسيدن به اين اهداف، در دو دهه اخير فعاليت هاي بسياري در زمينه مديريت سرويس هاي IT در دنيا صورت گرفته و روشها و توصيه هاي گوناگوني ارائه شده است . از ميان اين روش ها، ابتکار سازمان OGC (Organization Government Commerce) انگلستان، ITIL ، با گذشت حدود 20 سال از اولين تلاش ها، به عنوان استاندارد پذيرفته شده در دنياISO20000) ) در مديريت سرويس هاي IT مطرح مي باشد. ITIL يك روش يا توصيه پيشنهاد شده توسط يک سازمان يا موسسه نيست، بلکه مجموعه اي از بهترين تجربيات شرکت هاي بزرگ دنيا طي سالهاي گوناگون در مديريت سرويس هاي IT مي باشد. اين استاندارد در دنيا با استقبال بسياري مواجه شده است و آمار هاي معتبر نشان دهنده تمايل شرکت ها و سازمان هاي مختلف ارائه کننده سرويس هاي IT به انطباق و به کارگيري روال هاي ITIL در مديريت سرويس هاي IT مي باشند.

مقدمه

ITIL يك چارچوب راهنما براي مديران فناوري اطلاعات ميباشد تا بتوانند زيرساختهاي فناوري اطلاعات را در سازمان خود مديريت و بهينه سازي نمايند. ITILبه مديران اين امكان را ميدهد تا از سطح خدمات ارائه شده در سازمان اطمينان حاصل نموده و بتوانند زيرساختهاي مورد نياز را بر طبق يك برنامه از پيش تعيين شده تهيه نمايند. ITIL ‌از اواخر دهه 1980 بعنوان استاندارد غيررسمي جهاني در مديريت خدمات مطرح گرديد. اين استاندارد در ابتدا بعنوان راهنمايي براي دولت انگلستان ارائه گرديده و در نهايت به اين نتيجه رسيدند كه سازمان‌ها مي‌توانند از اين چارچوب در تمامي بخش‌هاي خود بهره بگيرند زيرا تمامي شركت‌هاي ارائه دهنده خدمات IT آن را بعنوان مبناي مشاوره، آموزش و پشتيباني نرم‌افزاري پذيرفته‌اند. امروزه، ITIL شناخته شده و كاربردي جهاني دارد. اين مقاله بر اين اساس نوشته شده تا ضمن معرفي ITIL، اجزاي آن و مزاياي آن براي سازمان ها تشريح شود.

بررسی ادبیات موضوع

درخت دانش:

جدول مقایسه:

بدنه تحقیق

علل موفقيت ITIL

1- چهارچوب حوزه عمومی

ITIL از همان ابتدا دردسترس عموم بوده است. بدين معني كه هر سازماني مي‌تواند از چارچوب تعريف‌ شده توسط OGC استفاده كند. به همين دليل،رنج وسيعي از سازمان‌هاي محلي و مركزي، انرژي، تسهيلات عمومي، خرده‌فروشي، ‌مالي و ساخت،از راهنماي ITIL استفاده شده است. سازمان‌هاي بسيار بزرگ، سازمان‌هاي بسيار كوچك و هرچيزي در اين بين، فرآيندهاي ITIL را پياده‌سازي كرده‌اند.

2- چارچوب بهترين شيوه

ITIL بهترين راهنماي عملي صنعتي به شمار مي‌آيد.ارزش اين ابزار از همان ابتدا بارز بوده است. OGC در ابتدا اطلاعاتي را جمع‌آوري نمودند كه نشان مي‌داد چگونه سازمان‌هاي مختلف مديريت سرويس ها را مطرح نموده، آن را آناليز كرده و مباحثي را كه براي OGC و مشتريان آن در دولت مركزي انگلستان سودمند مي‌باشند، فيلتر نموده‌اند. ديگر سازمان‌ها دريافتند كه اين راهنما عموماً كاربر‌پذير بوده و صنعت خدمات، بازارهاي بيرون از دولت را بزودي خلق خواهند نمود.

با توجه به چارچوب بودن ITIL، مي‌تواند طرح‌هاي سازماندهي مديريت سرويس را توصيف نمايد. مدل‌ها نشان‌دهنده اهداف، فعاليتهاي عمومي،‌ ورودي‌ها و خروجي‌هاي فرآيندهاي مختلفي مي‌باشند كه مي‌توان از آن‌ها در درون سازمان‌هاي ITIL بهره گرفت. ITIL هر اقدام روزمره‌اي را درنظر نگرفته زيرا موقعيت نسبت به هر سازماني متفاوت مي‌باشد. درعوض،‌روي بهترين شيوه‌اي كه بتوان به طرق مختلف و برحسب نياز به كار بست، متمركز مي گردد.با تأكيد بر روابط ميان فرآيندها، مي‌توان فقدان ارتباط و هماهنگي ميان وظايف مختلف IT را حذف يا حداقل نمود.

3- استانداردهای رويكردكيفيت

سازمان‌هاي IT در گذشته، روي مباحث تكنيكي تمركز و تأكيد داشته‌اند. امروزه، سازمان ها انتظارات زيادي از كيفيت سرويس داشته و اين انتظارات به زمان وابسته‌اند. بدين معني كه آن دسته از سازمان‌هايIT كه براساس اين انتظارات عمل مي‌نمايند بايستي روي كيفيت سرويس و رويكرد مشتري-محور متمركز گردند. مباحث هزينه دركنار توسعه گرايش منظمي و عملي به سوي تدارك سرويس صدر فهرست قرار گرفته است.

ITIL روي ارائه سرويس‌هاي باكيفيت و تمركز ويژه روي روابط مشتري تأكيد دارد. بدين معني كه سازمانIT بايستي رضايت مشتري را جلب نمايند؛يعني اينكه بايد رابطه‌اي قدرتمند را ميان سازمانIT و شركا و مشتريان آن ايجاد كنند.محوريت فرآيندهاي تكنيكي روي روابط ميان سازمانIT و مشتريان آن‌ها ميباشد.ارائه خدمات(Service Delivery)معمولاً به تنظيم توافقات و نظارت روي اهداف توافقات مي‌پردازد. درضمن، درسطح عملياتي،فرآيندهاي پشتيباني خدمات (Service Support)را مي‌توان به ديد ارائه خدمات عنوان شده در اين توافقات درنظر گرفت. ITIL با ارائه فرآيندهاي تعريف‌شده و بهترين راهكار براي مديريت سرويس هاي IT از اين سيستم‌هاي كيفيت پشتيباني نموده و امكان پيگيري سريع مجوزISO را فراهم مي‌آورد. كسب استاندارد كيفيت براي يك سازمان سودمند بوده ولي ثابت گرديده است كه اين به تنهايي ضامن سرويس‌دهي خوب نمي‌باشد.بايستي بازنگري و نظارتي مداوم كيفيت سرويس‌ها به موازات نيازمندي‌هاي سازمان صورت گيرد.

4- استاندارد غيررسمي

مزیت ITIL در زبان مشترك آن است كه درصورت استفاده صحيح از آن‌، به درك بهتر مردم در درون سازمان‌هاي IT كمك كنند. ازجمله شكايات متداول در جامعه تجاري اين است كه كارمندIT به زبان فناوري ارتباط برقرار مي كند.ITIL به رفع موانع و ارائه چارچوب مشتركي براي ارتباط با جامعه تجاري كمك مي‌كند. يكي از بخش‌هاي مهم پروژه‌هاي ITIL اين است كه مردم را وادار نمايد تا به زبان مشترك صحبت كنند. به همين دليل آموزش يكي از مبناي اساسي برنامه پياده‌سازي يا اصلاحات است.تنها زماني پروژه موفق خواهد بود كه افراد درگير در آن از زبان مشتركي استفاده كنند.

ساختار ITIL

مفهوم مديريت سرويس‌هايIT براي بهبود وظايف تجاري، موضوع جديدي نبوده و به پيش ازITIL بازمي‌گردد.ايده يكپارچه نمودن كل بهترين شيوه مديريت سرويس ها ،‌بديع و ريشه‌اي است.

ITIL فرايندهاي سازمان را به اجزاي گسسته و كاملا عملياتي كه پوشش دهنده خدمات شركت ميباشد، ميشكند. اين اجزا طوري طراحي شده اند كه بتوانند به راحتي به صورت داخلي يا به كمك يك تأمين كننده خارجي تهيه شود. اين تجارب برتر در سه سطح طراحي و تدوين ميشوند:

• سطح استراتژيك: در اين سطح اهداف بلندمدت خدمات جاري و فعاليتهايي كه نياز به مرور و بررسي دارند مورد بازنگري قرار ميگيرد.

• سطح تاكتيكي: فعاليتهاي مشخصي كه به عنوان راهنما براي تدارك و تهيه فعاليتها مورد نياز باشند در اين سطح مورد بازنگري قرار ميگيرند.

• سطح عملياتي: اجراي فعاليتهاي جاري براي پشتيباني از مشتريان و كاربران نهايي در اين سطح صورت ميپذيرد. اجراي موفقيت آميز فعاليتها در اين سطح نشاندهنده آن است كه اهداف استراتژيك در اين سطح به خوبي پشتيباني شده است.

محرك‌هاي سازمان

سازمان‌ها روز به روز بيشتر بر اهميت IT ، نه تنها در پشتيباني بلكه در توانمندسازي عمليات‌هاي تجاري واقف مي‌گردند.بعنوان مثال، دنيايIT خود را مواجه با چالش جديدي مي‌بيندكه در آن تجارت الكترونيك محرك سرمايه‌گذاري‌هاي ارزشمند و مهم IT و شيفت تقاضاهاي كيفيت بوده است. بدين معني كه:

• بعنوان فعال‌كنده تحول تجاري مدنظر قرارداده شده و بنابراين يك جزء لاينفك از برنامه تحول تجاري خواهد بود.
• با توجه به اعتبار، دسترس‌پذيري، ظرفيت و امنيت، تمركز بيشتري روي كيفيت IT وجود دارد.
• عملكردIT بسيار مشهودتر بوده (مثلاً اينترنت)- قطعي‌ها و نارضايتي‌ها موردبحث هيأت رييسه ميباشند.
• سازمان‌هايIT خود را درموقعيتي مي‌بينند كه در آن نه تنها بايستي فناوري تواناسازي تجاري و سرويس‌هاي ارائه‌دهنده كيفيت موردتقاضاي سازمان را تحقق بخشيده بلكه بايد آن را نيز مديريت نمايند.
• IT بايستي شروع به اثبات ارزش براي پول نمايد.
• IT در تجارت الكترونيك نه تنها فرآيندهاي تجاري ابتدايي را پشتيباني نموده بلكه بخشي از فرآيندهاي تجاري ابتدايي نيز مي‌باشد.

محرك‌هاي فناوري

گام سريع پيشرفت‌هاي فناوري،‌ جهشي را درفناوري بوجود مي‌آورد كه در آن IT راه‌حلي را ارائه نموده و تقريباً در تمامي زمينه‌هاي عمليات تجاري، به يكي از اجزاء اصلي بدل مي‌گردد. اين فشار فناوري، هرچه بيشتر سازمان‌ها را به سوي پذيرش فناوري پيچيده در جهت پشتيباني و توانمندسازي عمليات‌هاي تجاري سوق مي‌دهد.اين موضوع به سازمانIT با توانايي زير اشاراتي دارد:

• درك عمليات‌هاي تجاري و توصيه به سازمان درمورد احتمالات و محدوديت‌هايIT
• همسازي با تحول فناوري با چرخه عمر كاهش‌يافته براي تحقق تحول
• تضمين كيفيت Service Delivery و Service Support درحين جذب فناوري بيشتر
• تضمين تطابق كيفيت و ارائه و پشتيباني با استفاده سازمان از فناوري جديد
• تحت كنترل درآوردن هزينه‌هاي محدود

همچنين تفهيم پياده‌سازي رويكرد IT Service Management متعلق بهITIL ، به تمامي اعضاء از مديران ارشد يا سطح مديريت گرفته تا كساني‌كه تحت تأثير تحول مي‌باشند بسيار حائز اهميت است،مثلاً خلق مورد تجاري براي پياده‌سازي يا اصلاح فرآيند. يكي از بخش‌هاي مهم مورد تجاري فصل‌بندي مسائل با موقعيت جاري و نشان دادن منافع ديدگاه جديد است. يك مورد تجاري بايستي به منافع، مزيت‌ها، هزينه‌ها و ريسك‌هاي موقعيت جاري و ديدگاه آتي توجه داشته باشند. بايستي توجيه مالي براي هزينه بهبود كيفيت صورت گرفته و مورد تجاري تصويب شود. بايد قبل از تصميم‌گيري براي عدم تحول ، هزينه اصلاح‌نكردن كيفيت ارزيابي شود. همينطور، نوآوري‌هاي صرفه جويي نيز ارزيابي شده تا تضمين نمايد كه كيفيت را به خطر نمي‌اندازند.

سازمانIT در تحول

سازمان‌هايIT قابليتهاي پشتيباني و تحويل را درجهت مواجهه با تقاضاي روبه افزايش دسترس‌پذيري، ظرفيت، اعتبار و تغيير، ارتقاء مي‌دهند. هرچند نقش و موقعيت فعلي بسياري از سازمان‌هايIT قادر به رويارويي با تغيير انتظارات و نيازهاي تجاري نمي‌باشد. بسياري از سازمان‌ها احساس مي‌كنند كه در تدراكIT جاري بايستي بسياري از چيزها كنارگذاشته شده و سطوح كيفيت IT فعلي و شيوه‌هاي كار قابل قبول نمي‌باشند.اين مورد بويژه زماني صادق است كه IT زيربناي فرآيند تجاري باشد. بمنظور پشتيباني از تحولات و دگرسازي‌هاي تجاري لازم است تا سازمانIT دستخوش فرايند دگرسازي مشابهي گردد. اغلب تحول براي سازمان‌هايIT ، انقلاب است. سازمان‌هايIT به شيوه‌هاي best practice IT managementروي آورده تا با كمك آن بتوانند موقعيت فعلي را براي ارائه كيفيت بالاتر سرويس‌هايIT و پايين آوردن هزينه پشتيبانيIT ،تحقق بخشند.

منافع مديريت سرويس هاي IT

بايستي براي توجيه پياده‌سازي فرآيندها، منافع IT Service Management را شناسايي نمود. در ادامه برخي از منافع عمومي مطرح گرديده‌اند كه بواسطه پياده‌سازي Service Management در درون يك سازمان محقق خواهند شد. اين منافع بصورت مالي،كارمند، نوآوري و داخلي و همچنين منافعي دسته‌بندي شده‌اند كه مستقيماً روي سازمان مؤثر هستند.درواقع، بايد تمامي اصلاحات براي سازمان نافع باشند، مستقيم يا غيرمستقيم، درغيراينصورت مورد تجاري نخواهند بود. همچنين بايستي منافع براي هريك از سهام‌داران درنظر گرفته شوند. ارزش و سطح منافع بين سازمان‌ها متغير است. منافع ويژه بايستي به شيوه‌اي تعريف شوند كه براي تأييد تحقق،قابل اندازه‌گيري باشند. مزيت اصلي پياده سازي اين چارچوب ،تبديل مدل وظيفه اي به مدل فرآيندي در بخشهاي مربوط به ارائه و پشتيباني خدمات IT ، با توجه به هدف اصلي سازمان كه توليد ارزش براي متقاضيان و مشتريان خود است ، مي باشد.در چارچوب ITIL ، فرآيندهايي تعريف مي شوند كه از مجموعه اِی از مكانيزم ها، رويه ها، متدها و سياستهايی تشكيل شده اند كه وروديهايي را تبديل به خروجي مي‌كند به گونه‌ای كه نتيجه آن توليد ارزش برای متقاضی فرآيند است. اين در حاليست كه فرآيندها در اين چارچوب قابليت تطابق (انعطاف پذيری) و قابليت ارزيابي ، كنترل خود را دارا می باشد.

اين رويكرد بخصوص در بخش معاونت فناوري سازمان كه مديريت فرآيندهاي توليد و پشتيباني خدمات و پاسخگويي به نياز مشتريان را دارد ، با كاهش سلسله مراتب ساختار وظيفه اي و تقويت ساختار فرآيندي و مديريت ارزش افزوده آنها با سرعت بخشيدن به تبادل اطلاعات و كاهش تأخيردر ارائه خدمات بسيار اثر بخش خواهد بود.

در ساختار جديد فعاليتهايي نظير تعيين سطوح مختلف يك خدمت (از جمله سطح دسترس پذيري،سطح استمرار، سطح امنيت ،ظرفيتهاي لازم ، و.. ) در فرآيندهاي جداگانه همسطحي (به لحاظ ساختار سازماني) مديريت شده و با استفاده از يك زنجيره تأمين اطلاعات كه شامل روالها و متدهاي ارتباط بين فرآيند ها مي باشد ، در اختيار فرآيند مديريت سطح خدمات قرار مي گيرد. بدين ترتيب سلسله مراتب وظيفه ي بصورت عمودي حذف شده و باكاهش زمانهاي پاسخگويي به مشتريان ارزش فرآيندها افزايش مي يابد. اين دستاورد با اهداف سازمان در زمينه مشتري مداري و كاهش هزينه ها و افزايش سود سازمان تطابق دارد.

منافع تجاري

• كيفيت اصلاح‌شده نهايي عمليات‌هاي تجاري با تضمين پشتيباني فرآيندهايIT از فرآيندهاي تجاري
• پشتيباني معتبرتر تجاري ازجانب فرآيندهايي ازقبيل مديريت وقايع و مديريت تغيير و همچنين Service Desk .
• مشتريان مي‌دانند كه چه انتظاراتي ازIT داشته و چه چيزي براي تضمين ارائه آن لازم است
• بهره‌وري افزوده سازمان و كارمند مشتري بدليل اعتبار بيشتر و دسترس‌پذيري بالاتر سرويس‌هايIT
• رويه‌هاي استمرار خدماتIT بيشتر روي نيازهاي سازمان تجاري بوده و درصورت لزوم اطمينان بيشتري به توانايي تبعيت از آن‌ها وجود دارد.
• روابط كاري بهتر بين مشتريان و سرويس‌دهندهIT
• افزايش رضايت مشتري زيرا سرويس دهنده آگاه بوده و آنچه مورد انتظار مشترياست ارائه مي‌نمايد.

منافع مالي

• سرويس‌هايIT و زيرساخت IT با توجيه اقتصادي
• پس از پياده‌سازي، تمامي فرآيندهاي Service Management منافع مالي بلندمدتي را بدنبال خواهند داشت.
• با شناسايي علل بازرخداد وقع شكست، مي‌توان از آن جلوگيري كرد
• هزينه اعمال تغيير كاهش يافته و تأثير روي سازمان به حداقل مي‌رسد.
• سرويس‌ها بيش از اندازه مهندسي نشده ولي براي رويارويي با اهداف دسترس‌پذيري موردنياز طراحي خواهند شد
• زمانيكه ديگر نيازي به اجزاء نباشد، قراردادهاي نگهداري براي نرم‌افزار و سخت‌افزار لغو خواهند شد.
• ظرفيت «توليد به موقع » با ارائه ظرفيت مناسب پيش از تقاضا
• هزينه مناسب تداوم سرويس

منافع كارمند

• كارمند مي‌داند كه چه انتظاري از آن‌ها مي‌رود و براي تضمين برآوردن اين انتظارات، فرايندها و آموزش‌هايي را پشت‌سر خواهند گذاشت
• بهره‌وري افزوده كارمندIT
• كارمندي با انگيزه‌تر؛ رضايت‌مندي شغلي بواسطه درك بهتر ظرفيت و مديريت بهتر انتظارات
• ديد و اعتبار بهبوديافته بخشIT باز هم كارمنداني بازانگيزه را درپي خواهد داشت
• منافع نوآوري
• درك روشن‌تر نيازمندي‌هاي تدارك سرويسIT‌ تضمين مي‌نمايد كه سرويس‌هايIT ارائه شده از فرآيندهاي تجاري پشتيباني مي‌كنند
• اطلاعات بهتر درباره سرويس‌هاي جاري ( و احتمالاً در زمينه‌هايي كه اعمال تغييرات در آن‌ها سودمندتر مي‌باشد)
• انعطاف‌پذيري بيشتر براي سازمان از طريق درك اصلاح‌شده پشتيبانيIT
• احتمال انعطاف‌پذيري افزوده و انطباق‌پذيري در سرويس‌ها
• توانايي بهبوديافته براي تشخيص روندهاي تغيير و انطباق سريع با الزامات جديد و پيشرفت‌هاي بازار( لبه رقابت)

منافع داخلی

• متريك‌هاي اصلاح‌شده و گزارش‌دهي مديريت
• اطلاعات بهتر درباره سرويس‌هاي فعلي و جاييكه اعمال تغييرات نافع‌تر خواهد بود
• ارتباطات پيشرفته و كارهاي درون تيمي(هم IT ومشتري)
• قوانين و مسئوليت‌هاي تعريف‌شده
• ديدگاهي روشن نسبت به توانايي جاريIT
• منافع بلوغ فرآيند كه قابل‌تكرار، سازگار و خود-اصلاح باشند

هزينه‌هاي مديريت سرويس هاي IT

قطعاً برنامه‌ريزي، پياده‌سازي و اجراي فرآيندهاي مديريت سرويس هزينه‌هايي را دربردارند. هزينه‌ها در زمينه‌هاي مختلفي از جمله كارمند(هم دائم و هم مشاوره‌اي براي كمك به پروژه)ابزارات جديد سخت افزاري و نرم‌افزاري و مساعده رخ مي‌دهند. هرچند اين هزينه‌ها بايستي با هزينه عدم پياده‌سازي فرآيندهاي مقتضي مقايسه گردند.

بعنوان مثال، هر سازماني كه در رقابت با ديگران است بايستي تناسب و كيفيت فرآيندهاي تجاري‌ خود را نسبت به رقبا تضمين نمايد. يعني درصورتيكه تدراك سرويسIT از بالاترينسطح استاندارد برخوردار نباشد، نمي‌توانند به اين هدف دست يابند. شكست در رقابت در نهايت به معناي از دست دادن درآمد و ،بالقوه، شكست تجاري خواهد بود.

فرآيندهاي مديريت سرويس هاي IT

تمامي فرآيندهايي كه درITIL توصيف شده‌اند به يكديگر وابسته‌اند. از ميان مجموعه Service Management، نيمي از آن‌ها به تفصيل درارائه خدمات(Service Delivery) و نيم ديگر درپشتيباني(Service Support) به تفصيل بيان شده‌اند. ابتدا بايستي كداميك را پياده‌سازي نمود:

سئوالي كه اغلب مطرح مي‌باشد اين است كه: «ابتدا بايستي كدام فرآيند را پياده‌سازي كنم؟». درجواب بايستي گفت: چونكه ارزش واقعي پياده‌سازي تمامي فرآيندهاي Service Management بسيار بيشتر از مجموع فرآيندهاي منحصربفرد مي‌باشد.تمامي فرآيندها به ديگر فرآيندها مرتبط بوده و دربرخي موارد نهايتاً به يكديگر وابسته‌اند. 

• پياده‌سازي يكConfiguration Management Database (CMDB ) بدون Change Management غيرعملي استداده‌ها بسرعت قديمي شده زيرا تغييرات كنترل نشده‌اي اعمال شده‌اند.

• اعمال تغيير براي تدارك IT service بعنوان بخشي از فرآيند نهايي Financial Management بدون Service Level Agreements مقتضي كه سرويس‌هاي ارائه‌شده براي اين تغييرات را تعريف مي‌كنند، كار مناسبي نمي‌باشد.

• انجام اقدامات Problem Management غيرممكن است مگراينكه داده‌هايIncident بطور كامل و دقيق بعنوان بخشي از فرآيندIncident Management ضبط شده باشند.

باتوجه باينكه مي دانيم براي بهره‌گيري كامل از پياده‌سازي IT Service Management بايستي تمامي فرآيندها عنوان گردند،بعيد است كه سازمان‌ها بتوانند به يكباره تمامي كارها را انجام دهند.بنابراين پيشنهاد مي‌گردد كه ابتداعاً نيازهاي عظيم تر مطرح گردند. براي تعيين نقاط قوت و ضعف تدارك IT service لازم است تا ارزيابي مفصلي صورت گيرد. اين كار بايستي با انجام بررسي روي رضايت مشتري، صحبت با مشتري، صحبت با كارمندIT و آناليز فرآيندها در عمل صورت گيرد.با توجه به اين ارزيابي مي‌توان راهبردهاي كوتاه مدت، ميان-مدت و بلند-مدت را برنامه‌ريزي نمود.براي بهبود موقعيت فعلي لازم است تا در كوتاه‌مدت پيروز شويم ولي اين فرآيندهاي اصلاح‌شده بايستي دورانداخته شده و يا بعنوان بخشي از راهبردهاي ميان‌مدت و بلندمدت بهبود يابند.در صورت «lموفقيت ‌هاي سريع »،توجه به اين نكته بسيار حائز اهميت است كه نبايستي اين پيروزي‌ها با هزينه اهداف بلندمدت انجام شوند.هرچند، هر سازماني ملزم است تا كار را از جايي آغاز نموده و نقطه شروع جايي خواهد بود كه سازمان با توجه به بلوغ IT Service Management در آن قرار دارد. اولويت‌هاي پياده‌سازي بايستي براساس اهداف CSIP تنظيم شوند.بعنوان مثال، درصورتيكه دسترس‌پذيري سرويس‌هايIT يك موضوع بحراني باشد، تمركز بر اين فرآيندها به بيشينه‌سازي دسترس‌پذيري كمك خواهد كرد(مثلاً Incident Management, Problem Management, Change Management and Availability Management).بازيگران كليدي فرآيند بايستي در سراسر طول پياده‌سازي در فرآيند تصميم‌گيري درگير باشند.اين موضوع سرويس‌دهندگان و سرويس‌گيرندگان را نيز شامل مي‌شود. هنگام آناليز زمينه‌هاي نياز به دستيابي به ابزاراتي براي بهبود وضعيت، گرايشي نيز وجود خواهد داشت. شكل 15-1 رويكرد كلي را نشان مي‌دهد كه بايستي براي بهبود تدارك كيفيت سرويس مدنظر قرار داده شود.بايستي بخاطر داشته باشيم به هنگام پياده‌سازي يا بهبود فرآيندهاي Service Management از متد Project Management ساخت‌يافته‌اي همچون PMBOKاستفاده شده است.اولاً با درك ديدگاه و تعيين اهداف تجاري سطح بالا مي‌توان فرآيند اصلاح را خلاصه نمود. بايستي مجموعه ديدگاه را مرتب نموده و راهبردهاي IT و سازمان را هم‌تراز نمود.دوم، وضعيت جاري را در جهت شناسايي توانايي‌هاي بالقوه و ضعف‌هايي ارزيابي كرد كه بايستي عنوان گردند. بنابراين، «حال كجا هستيم؟» آناليز موقعيت فعلي برحسب سازمان، سازمان، مردم و فرآيند خواهد بود.سوم اينكه، «كجا مي‌خواهيم باشيم؟» طرح اصولي است كه در مجوعه ديدگاه تعريف شده و موافق اولويت‌هاي بهبود مي‌باشد، چهارم،تفصيلCSIP درجهت دستيابي به تدارك سرويس سطح بالاتر. سپس، بايستي اندازه‌گيري‌ها و متريك‌هايي بكار گرفته شده تا بتوان نشان داد كه مراحل مهم پشت‌سر گذاشته شده و به اهداف سازمان و اولويت‌هاي سازمان دست يافته‌ايم. نهايتاً، بايستي فرآيند تضمين نمايد كه اندازه حركت بهبود كيفيت حفظ شده است.

نتیجه گیری

ITIL فرايند تحويل خدمات را تسهيل مي نمايد. فرايندها و رويه ها ساده سازي ميشوند و اطمينان حاصل ميشود كه خدماتي با كارآيي بالا تحويل مشتري گردد. فناوري اطلاعات با استفاده از ابزارهايي كه از نظر اقتصادي به صرفه ميباشند و با خودكار نمودن فرايند، اين امكان را فراهم مي آورند تا سازمان انرژي خود را بر روي مشكلات و بهبود فرصتها متمركز نمايد. اين سيستم با فراهم نمودن ابزارهاي كارا و باصرفه، فرايند اندازه گيري عملكرد و بهبود خدمات را تسهيل مينمايد.با پياده سازي اين چارچوب، مشتريان از كيفيت و دسترسي به خدمات مورد نظر خود مطمئن ميشوند، بخش مالي از پايين آمدن هزينه ها خرسند شده، كاركنان فناوري اطلاعات از افزايش كارآيي عملياتي سخن ميگويند و مديران ابزارهاي مناسب را براي تجزيه و تحليل در اختيار ميگيرند

مراجع

[1]

Neničková, Hana. "Critical success factors for ITIL best practices usage.", Brno University of Technology, Czech Republic, Economics and Management 16.1 (2011): 839-844.

[2]

Lee, Chih Hui. Information Technology Infrastructure Library (Itil): An Approach To Optimize Best Practices In It Service Delivery,UNIVERSITI SAINS MALAYSIA Diss. USM, 2012.

[3]

Hsu, Michael. "The challenges of implementing the ITIL Problem Management process in IT support organisations.", VICTORIA UNIVERSITY OF WELLINGTON (2011).

[4]

عليرضا حسن زاده؛ مهسا ناظمي ، شعبان الهي ، احسان زنجاني . "ارائه‎ ی چارچوب عوامل تعیین‎ کننده‎ ی سطح خدمت در محیط تجارت بنگاه ـ بنگاه (B2B): بر اساس چارچوب ITIL."فصلنامه علمی-پژوهشی مدیریت فناوری اطلاعات، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران 5.2 (2013 -1392): 37-56.‎